Give and Take #1 - 베풂,근성,인정

Give and Take - 애덤 그랜트 저 (2013년, 생각연구소)

 

Give and Take(기브앤테이크)

 

저자가 이야기하고자 하는 것이 명확해서 좋다. 한근태님의 "고수와의 대화, 생산성을 말하다"에 등장하는 '고수'와 결을 같이하는 느낌이다.

# Giver가 되자

Giver / Taker / Matcher 의 세가지 타입으로 사람을 분류한다. 주는 사람 / 주는 것보다 많이 받으려는 사람 / 준만큼 받으려는 사람이다. 우리 삶에서 테이커나 매처가 많고 테이커가 성공할 것이라는 믿음 같은 것이 있다.

하지만, 이 책은 "주는 사람이 성공한다"라고 이야기한다.

주변에서 본인의 일도 소화 못 하면서 남을 도와주는데 많은 시간을 할애하는 사람들이 있다. 이들은 테이커처럼 무언가 얻기 위해 주는 것이 아니라, 베풀기위해 주는 것이다. 때로는 본인의 생산성이 떨어져, 실제 성공의 사다리에서 꼴찌에 많이 포진하기도 하는 것이 기버이기도하지만, 성공의 사다리 최상단에 위치하는 것도 기버이다.

# 베풂, 함께 커가는 열쇠

베풂에 대해 이렇게 이야기한다. 나보다 조직의 이익을 먼저 생각하는 것, 나보다 이 일을 잘 할 수 있는 사람을 돕는 것. 그런 사람들이 많을수록 조직에 돌아갈 파이를 키우게 되고, 개개인에게 돌아가는 이익도 커진다는 것이다.

반대로 테이커는 이기적이어서, 테이커가 승리하면 누군가 패자가 되는 제로섬 게임이 된다. 매처는 재밌는 속성이 있다고 한다. 이기적으로 행동하는 테이커를 응징하려고 자신의 이익을 희생하기도 하고, 타인에게 아낌없이 베푸는 기버에게 상을 주려고 일부러 노력하기도 한다는 것이다.

조직에서 기버는 주변 사람들이 본인들의 강점으로 빛날 수 있게 적극적으로 도와주는 반면, 테이커는 모든 결과물이 주변의 도움없이 본인의 역량만으로 일군 것이라고 생각한다.

하지만 실험결과에 따르면 그 어떤 뛰어난 사람도 새로운 직장으로 이직한 뒤에 이전과 같은 성공을 할 확률이 떨어지는데, 한 팀이 오롯이 같이 새로운 직장으로 옮긴 경우에는 그런 성공이 유지될 확률이 높다고 한다. 즉 뛰어난 사람 옆에 사사로운 것일지라도 그들을 보조해주는 사람들의 존재가 큰 것이며 누구도 도움없이 살 수 없다는 것이다.

모두가 당신의 승리를 원할 경우 승리는 더 쉬워진다. 적을 만들지 않으면 성공은 더 쉽다.

# 잠재력보다 근성!

기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다고 한다. 재능있는 사람을 선별해내는 뛰어난 재주가 있는 것이 아니라, 모두를 재능 있는 사람으로 보는 것에서 출발해 그들이 최고의 능력을 이끌어내도록 노력하는 것이다. 그렇게 했을 때 실제로 재능있는 사람이 만들어진다고 한다.

하지만, 누군가는 재능이 부족하거나 근성이 부족해 자신의 잠재력을 발현하지 못 한다. 특히 근성을 중요하게 생각하는데, 재능과 적성을 떠나 "근성 있는" 사람들은 흥미와 관심, 동기 덕분에 더 높은 성취를 이룬다고 한다.
- 근성(Grit) : 장기적인 목표를 향해 열정과 끈기를 갖고 나아가는 것 -

어떤 사람의 현재 모습을 있는 그대로 받아들이는 것은 그를 망치는 길이다. 그 사람의 가능성이 이미 발현되었다고 믿고 그를 대하면 정말로 그렇게 된다.
-요한 볼프강 폰 괴테

 

# 유망주에 대한 일화

기버는 장래가 유망한 사람과 그렇지 않은 사람에게 투자하는 우선순위는 어떻게 결정할까.

NBA의 재미있는 사례를 하나 들었다. 블레이저스라는 NBA팀이 있다. 인먼이라는 스탭은 역사상 최악의 드래프트를 한 사람으로 유명하다. 그 중 하나는 마이클조던이 아닌 샘보위를 1순위로 지명한 것이고, 하나는 라루 마틴을 1순위로 지명한 것이다. 둘 모두 팀에 "전혀" 기여를 할만한 실력이 못 되었다.

하지만, 숨겨진 이야기가 흥미진진하다. 우선 인먼은 선수단 인사단장으로 있으면서 여러 번의 스카우트를 했고, 그만의 철학이 있었다. 그것은 "기버"에 해당하는 선수를 찾는 것이었다. 운동능력이 뛰어난 선수를 뽑기보다, 잘 알려지지 않았을지라도 이타적이면서 근성이 있는 선수들로 선수단을 꾸려간 것이다.

그 결과 블레이저스 40년 역사중 유일하게 한 번의 우승을 차지한다. (1977년)

이타적인 선수들이 오로지 팀의 성적만을 생각하는 플레이를 펼쳤기 때문에 가능했다. 그러면 드래프트 실패작으로 꼽히는 라루 마틴과 샘보위는 어떠했는가? 기버였던 인먼은 본인의 실수를 인정하고, 마틴과 샘보위의 출전 시간을 줄여나갔다. 본인의 실수를 인정하지 않고 마틴과 샘보위를 중용하여, 팀에 누를 끼치는 행동을 하지 않았던 것이다. 이 또한 본인의 자존심보다 팀을 먼저 생각했기에 가능한 것이다.

반대의 사례로 마이클 조던을 들었다. 조던이 은퇴후 위저즈의 구단주가 되었을 때 콰미 브라운을 1순위로 지명했지만, 브라운 역시 마틴과 샘보위처럼 실력이 좋지 않았다. 하지만 이는 조던의 자존심을 위협하는 것이어서 조던은 본인이 옳았음을 증명하고자 브라운의 출전 시간을 계속해서 늘였고, 심지어 은퇴를 번복하고 현역으로 복귀하기까지 했다. 하지만 브라운은 나아지지 않았고 결국엔 조던은 해고되었다. 10년후 샬럿의 구단주가 된 조던은 다시 브라운과 계약했고, 브라운은 평균 26분이라는 많은 시간을 소화했지만, 샬럿은 역대 최저승률로 시즌을 마쳤다.

마틴은 어떻게 되었을까?

농구에는 소질이 없었지만, 기버였던 그는 UPS에서 25년간 일했고, 일리노이 주 지역 봉사활동 책임자가 되었다. 또 2011년 은퇴선수협회 이사장으로 선출되기도 했다.

우리는 모두가 잠재력을 가지고 있다고 믿고 성장하도록 지원해줄 수 있다. 정말 그가 재능이 없거나 근성이 부족하다면 우리는 팀 또는 조직을 먼저 생각하고, 그는 다른 맞는 방향을 찾도록 도와줄 수 있다. 그것이 여기서 말하는 우리가 할 수 있는 최선이다.

훌륭한 인사이트를 담고 있는 책. 남은 이야기는 2부에.

Give and Take #2 - 힘을 뺀 의사소통의 힘